Não possuir uma política de preços estratégica pode sufocar as margens de uma loja e, até mesmo, levá-la às ruínas. Decidir os preços dos produtos de maneira aleatória é prejudicial a um negócio e deixa a empresa à mercê da própria sorte. Porém, utilizar o pricing é uma maneira de garantir que os preços sejam otimizados, oferecendo maior rentabilidade, sem perda de vendas ou mantendo as vendas, mas com patamares superiores de margem. Com a pandemia, o consumidor mudou a sua maneira de comprar e os supermercados precisaram se tornar ainda mais estratégicos na definição dos preços de suas categorias.
Para ajudar os supermercadistas neste momento delicado, que exige um cuidado ainda maior dos empresários para se manterem competitivos, o sócio fundador da R-Dias, Alexandre Ribeiro, compartilha os seus conhecimentos sobre pricing. “O que poucas empresas entendem é que fazer preço não é apenas uma prerrogativa puramente comercial, pois envolve uma perspectiva estratégica, e é a base da estratégia que precisa ser pensada para garantir que tenha a capacidade de oferecer um preço condizente para o consumidor”, afirma.
Para não cair na superficialidade, é importante conhecer as estratégias de pricing e saber qual melhor se aplica ao seu negócio.
Pensando na lógica de precificações, existem aproximadamente três formas de se fazer preço:
1 – Preço baseado no custo;
Essa lógica estipula a margem de acordo com o custo do produto. Desta forma, é colocada uma margem para sempre garantir um certo lucro. Porém, o grande problema dela é que o preço pode acabar ficando fora da realidade de mercado, muitas vezes porque o custo de aquisição não está bom. Nesse caso, o supermercado não está preocupado com o consumidor e sim com a própria margem e se a concorrência estiver vendendo o produto mais barato ele terá problemas, pois o consumidor pode perceber isso e não querer mais comprar esse produto na sua loja.
2 – Preço baseado no mercado;
Nesta lógica, o supermercado cria seu preço baseado no que é praticado na concorrência. Hoje, a maioria dos varejistas utilizam isso de alguma maneira. São pegos os produtos notáveis, aqueles mais sensíveis a preço, e é visto por quanto a concorrência vende. Esse método possui restrições, primeiramente porque não se pesquisa o preço de todos os itens do sortimento, então o que acaba acontecendo é que o varejista acaba colocando o preço apenas naqueles itens que são de maior giro.
Desta forma, quando ele faz pesquisa de preço, ele sempre quer ser mais competitivo nessa curva A e coloca sempre preços mais baixos que a concorrência. Porém, além de não levar em consideração o consumidor, este método também não pode ser feito em todo o sortimento. E quando é feito isso apenas na curva A, não há nenhum tipo de compensação na curva B e C, o que seria essencial para garantir que haja equilíbrio e uma margem total melhor.
3 – Forma mista.
Ao longo do tempo foi percebido que esses métodos eram insuficientes. Hoje, os varejistas usam mais o método misto. Nesta forma, os varejistas precificam a curva A baseada no mercado e a curva B e C no custo, ou seja, é um método misto que na prática não segue nenhum dos dois critérios na sua plenitude. Na prática, esta lógica de precificação não consegue ser suficientemente eficaz, devido à guerra de preços entre os varejistas e a pouca performance e margem baixa por outro.
A R-Dias criou uma quarta forma: precificação estratégica
Percebendo que isso era crítico, a R-Dias criou uma nova forma, denominada de precificação estratégica. Este método é baseado em uma série de levantamentos e de pesquisas realizadas para entender qual o caminho mais apropriado para essa dinâmica de preços. A primeira coisa feita foi detectar que isso era estratégico, sendo assim precisaria começar a sua estrutura olhando para fora e não para dentro. Nos outros métodos, um se baseia no custo e outro no mercado, mas nenhum se baseia no consumidor, o que segundo Ribeiro é o maior erro desses métodos. “Nós criamos um método mais robusto e mais consistente, que permite trazer resultados expressivos, principalmente por se basear no consumidor para poder estabelecer os níveis de preço”, disse Ribeiro.
A armadilha das ofertas
Achar que ser sempre o mais barato é a melhor solução para ser competitivo e forte no mercado é um equívoco. Segundo Ribeiro, muitas empresas cometem o erro de terem de 30% a 40% de suas vendas realizadas em produtos em oferta. O ideal seria entre 15% e 20%, mas segundo o especialista muitos supermercadistas se desesperam por falta de uma estratégia e de clareza do que fazer e acabam colocando oferta em tudo. “A oferta é um instrumento muito importante, pois o brasileiro a valoriza bastante, mas ela tem que ser feita de forma mais apropriada e estratégica. É preciso dar um jeito de ter uma margem de erro maior na oferta e de fazer de uma forma mais seletiva e adequada”.
Um fato curioso na oferta é que muitas empresas que trabalham com o tabloide –que pode ser um instrumento de comunicação potente- mas que acaba criando problemas, pois a empresa acaba colocando muitos produtos em oferta no tabloide, o que acaba derrubando a sua margem. É essencial fazer isso de maneira seletiva, vai conseguir ter uma margem maior. Cabe destacar que o tabloide já pode ser superado e que muitos clientes não o utilizam mais. Muitas pessoas adotaram o aplicativo, que acaba oferecendo ofertas seletivas. Como as ofertas não vão para todos, mas são enviadas para um público específico, não se perde muito em ofertas. “A oferta tem que ter uma estratégia e objetivos claros e ser pensada de forma apropriada, por isso não deve ser feita sem medidas e sem cálculos de retorno”, explica.
Posicionamento no mercado
Para escolher uma estratégia, o mais importante é saber qual o posicionamento que a empresa quer adotar. “É preciso definir, primeiramente, uma estratégia de negócio, pois é o nível de serviço que a empresa oferece que vai basear o preço”, explica Ribeiro.
Acompanhar a concorrência e ser o mais barato da praça não é uma estratégia, mas uma postura reativa. “Querer acompanhar todos os concorrentes a qualquer custo é loucura e derruba as margens de todo mundo, estragando o mercado inteiro. Aí está a importância de tomar alguns cuidados e ter uma estratégia clara de negócio, com um posicionamento mercadológico sabendo exatamente o que pode cobrar e o quanto o consumidor estará disposto a pagar”, destaca.
O preço é uma consequência do posicionamento mercadológico e eles precisam estar bem alinhados. Segundo Ribeiro, o consumidor tem que ser impactado com um preço justo, que é definido de acordo com a percepção do custo benefício que o cliente tem. Ele é quem vai ponderar se o preço que está sendo pedido pelo benefício é apropriado, ou não.
O nível de serviço alto vai dar mais despesas, então é necessário o empresário entender qual é a lógica que ele tem que sustentar entre o posicionamento mercadológico dele e seu tipo de negócio. Por exemplo, o atacarejo tem que ter preços muito baixos e se ele tiver muitos serviços não vai conseguir entregar o benefício que oferece.
Já nas lojas express, de vizinhança, a dinâmica já muda, pois elas vendem conveniência e normalmente possuem um sortimento pequeno. Então, suas despesas são mais altas e ela não precisa competir por preço exclusivamente, porque o consumidor sempre vai comprar em pequenas quantidades, a configurando como uma loja de fazer margem e não como um lugar de ter preço baixo. Outro cuidado é de como você quer que o consumidor te enxergue. Se a sua loja é mais popular, é preciso oferecer o nível de serviço, que pode até ser alto para uma loja popular, mas que não pode assustar o cliente.
Já se tiver uma loja com piso chique, com iluminação e visual sofisticados, não dá para querer que ela seja popular, pois mesmo antes do consumidor ver o preço pode achar a loja sofisticada demais.
Além disso, o mercado está muito mais complexo, o que exige que os empresários trabalhem com a maior eficiência possível. Antigamente, a concorrência era menor e menos acirrada, mas hoje em dia a concorrência está mais agressiva, tecnológica e com uma gestão de alto nível. As redes passaram a trabalhar com mais técnica, metodologia e eficiência. “O princing, hoje, é uma das ferramentas com maior capacidade de aprimoramento de resultados, tanto para que o varejista ganhe mais margem quanto para satisfazer melhor o consumidor”, diz Ribeiro.
Mudanças nas categorias
O desemprego, o susto e as mudanças de comportamento, podem gerar impactos grandes e confusos nas categorias, mas a R-Dias percebeu que o melhor é olhar para o comportamento do consumidor e para os dados econômicos, pensando nas tendências. “Nós temos orientado todos os nossos clientes, para que se elas costumavam fazer as análises das categorias uma vez por semana, que elas passassem a fazer a análise de todas as categorias diariamente”, sugere Ribeiro.
Nestas análises, o profissional deve listar todas as categorias que tiveram queda, ascensão, ou que tiveram mudanças de performance considerável. “São tantas categorias, que eu acho que o importante não é pensar em qual categoria, mas entender o mecanismo e a dinâmica, e isso tem um efeito muito especial na vida do comercial, que vai precisar mudar o jeito de ver, de pensar e de administrar as mudanças de comportamento do consumidor e os efeitos disso nas categorias”, explica.
Precificação em tempos de pandemia
Para R-Dias, os varejistas devem fazer uma séria análise sobre a precificação dos seus produtos neste momento de pandemia. Para isso, ele sugere os seguintes passos:
1º – Para precificar bem, fazer uma análise de perfil do consumidor que você tem na loja.
2º – Entender quais categorias de profissionais estão tendo maior problema com o desemprego .
3º – Entendido qual o perfil do consumidor que você tem na loja e quais profissionais estão perdendo o emprego, eleger produtos sensíveis nas categorias e ficar muito atento a eles.
4º – Estabelecer uma estratégia clara, com quais categorias ela vai jogar para gerar a percepção de preço baixo.
5º – Com base nisso, reposicionar a categoria de forma adequada para gerar essa percepção de preço.
6º – Com o reposicionamento da categoria, vai aumentar a frequência de idas do consumidor à loja, especialmente se você apostar bem em perecíveis. “Eu teria muito cuidado com perecíveis nesse momento, não só com o preço baixo, mas em ter produtos de alta qualidade, porque isso faz o consumidor vir mais vezes à loja por ser um produto difícil de armazenar”.
7º – Aumentar a frequência de pesquisa de preço e fazer incursões de pesquisas junto ao consumidor para entender o nível de sensibilidade dele em relação aos preços que estão sendo praticados na rede.
Ribeiro dá como dica pegar o ticket médio da categoria em valor e a quantidade total de itens no cupom daquela categoria, para saber se o consumidor está reduzindo suas compras ali ou não. Em seguida, uma investigação simples pode ser feita em loja, indo até o comprador da categoria, podendo abordar clientes e perguntar se ele está comprando menos do produto, se está comprando em outro lugar ou se ele deixou de consumir. “Esse seria um raciocínio muito importante para entender a sensibilidade a preço. Também faz sentido olhar para as categorias fazendo um cálculo de todas as categorias que tiveram um preço qual foi o comportamento de venda em unidades, para saber se aumentar preço diminui o volume ou não”, explica. Ribeiro acrescenta que algumas categorias estão sofrendo com a perspectiva de aumento do custo do fornecedor e isso tem que ser tratado com bastante presteza pelo comprador, portanto olhar para as categorias que tiveram aumento médio do preço acima de 1 ou 2% e para o volume dessas categorias para saber se perdeu, vai mostrar as categorias que estão mais sensíveis em vista de preço.
[Case de Sucesso] Boni se reposiciona no mercado e atinge resultados expressivos
Desde janeiro deste ano, a rede Boni está adotando um novo posicionamento de mercado, em um projeto de 24 meses, que conta com o apoio de todas as áreas da empresa, atuando em conjunto com a R-Dias, que
liderou o projeto oferecendo suporte técnico para proporcionar uma melhor experiência de compras aos clientes da rede. Desde então, o RH, comercial, operações e abastecimento estão trabalhando juntos para garantir o produto certo, no lugar certo, com o preço e volume corretos.
As margens de 100% das categorias foram revistas, o que resultou em um crescimento de margem de 1,56p.p. Já em relação à massa de margem, a rede atingiu um crescimento de 12,26%. Houve, ainda, uma redução da participação de ofertas de 23,56% para 14,47%, adotando uma estratégia de ser mais agressivo em menos itens, garantindo assim a percepção de preços baixos quando comparado aos demais players.
A rede também apostou em trabalhar preços regulares mais agressivos em categorias que tinham baixa performance. Foi desenvolvido um melhor processo de gestão, desde a concepção das ofertas, definindo um calendário anual, até a definição de resultados por tipo de promoção, passando por toda a definição de itens e mix de categorias a serem promocionados.
Além da estratégia de competitividade por meio de preços, outras diversas ações foram adotadas, que juntas resultaram em um crescimento de 5,12% nas vendas. Entre as medidas, estão ações de incrementos de vendas em conjuntos com os fornecedores (Programa de Incentivo às Vendas), monitoramento semanal de competitividade com atuação conjunta do time comercial e inteligência de mercado.
A rede Boni passou a trabalhar em renegociações comerciais com base em competitividade de mercado e em um índice de ruptura controlado, não deixando faltar itens importantes, tanto aqueles que atraiam fluxo à loja quanto itens de margem e compra por impulso/conveniência.
Para adotar todas estas medidas, a rede Boni fez um estudo de mercado, identificando as suas principais deficiências e oportunidades. Baseado nisso, fez uma nova definição dos papéis de categoria e estratégias diferenciadas para as categorias destino e formadoras de imagem e opinião. Outro resultado expressivo foi a melhoria no índice de competitividade em aproximadamente 2%.
Atualmente, está realizando rodadas de negociações junto aos seus principais fornecedores para desenvolver planos em conjunto para atingimento de resultados.
O objetivo é estreitar o relacionamento varejo x indústria, atuando por meio de uma gestão conjunta da categoria para proporcionar uma melhor experiência de compras ao shopper.
Fonte: Revista Supermix – Julho/Agosto 2020